A社から納期を早めろと言われてるのですが、どうしましょう？
B社から5%値引きしてほしいと言われました。どうすればいいですか？
それはね…
デスクに座る暇もなく、ひっきりなしに飛んでくる部下からの相談。それら一つひとつに丁寧に答え、的確な指示を出す。たしかに一見すると、それは理想的な「頼れるリーダー・マネージャー」の姿に見えるかもしれません。しかし、ここに組織を根腐れさせる最大の罠が潜んでいます。
なぜなら、あなたが答えを出せば出すほど、チームは自律性を失い弱くなっていくからです。その衝撃的な真実と、脱出策についてお話しします。
「答え」を教えるのは、マネジメントではない
多くのリーダー・マネージャーが勘違いしがちですが、マネジメントの本質は「現場のトラブルを肩代わりすること」でも「部下の代わりに決定すること」でもありません。
本来のマネジメントとは、「現場の混乱から成果の急所を見つけ、誰でも勝てる仕組みを作ること」を指します。
具体的には、このようなリーダー・マネージャーの頭の中にある「目に見えない感覚」を、チームの「目に見える基準や方策」へ変換できているかどうかが問われます。以下の表で、あなたの今の状態をチェックしてみてください。
| 変換前（属人化） | 変換後（仕組み化） | |
|---|---|---|
| 判断の根拠 | リーダー・マネージャーの「勘・センス」 | チームの「ルール・標準」 |
| 指示の内容 | 「なんとなく」「ケースバイケース」 | 「もし〇〇なら、△△する」 |
| 再現性 | リーダー・マネージャーしか判断できない | 誰でも同じ精度で判断できる |
| 最終的な結果 | リーダー・マネージャーが現場に縛られる | リーダー・マネージャーは未来に集中できる |
もしこれができていないと、チームの成長速度は「リーダー・マネージャーであるあなたの処理能力」を超えることができません。つまり、リーダー・マネージャーの能力がそのまま「チームの天井」になり、組織の可能性を押し潰してしまうのです。
「良かれと思って出す指示」が、部下の思考を奪う
さらに深刻なのは、リーダー・マネージャーがその場で正解を与え続けると、組織に「負のループ」が定着してしまうことです。
「自分で考えるより、聞いたほうが早いし、間違いもない。何より、指示通りに動けば責任を取らなくて済むから楽だ。」
このように依存関係が定着すると、部下は思考を止め、現場に知恵が蓄積されなくなります。その結果、仕事は特定の人に縛り付けられたままになり、リーダー・マネージャーはいつまでも現場の火消しに追われ、本来やるべき「未来の戦略」を練る時間が奪われます。
結局のところ、変化の激しい市場においてライバルに先を越され、ただ弱体化を待つだけの集団へと成り下がってしまうのです。
「あなたはどう考えているの？」と問い直す
そこで、この負のループを断ち切るために、今日から取り入れてほしいアクションがあります。部下から「どうしましょう？」と聞かれたとき、すぐに答えを出すのをグッと堪え、まずはこう問いかけてみてください。
B社から5%値引きしてほしいと言われました。どうすればいいですか？
で、あなたは、どのように考えているの？
この一言には、二つの重要な意味があります。
❶部下の「思考のクセ」を把握する： 部下がどこまで情報を整理し、どの基準で迷っているのかを可視化します。
❷自分の「判断基準」とのズレを特定する： もしあなたの出した結論と部下の考えが違うなら、それは部下の能力不足ではなく、「判断するためのルール（物差し）」が共有されていない証拠です。
答えを教えるのではなく、考え方を確認する。このプロセスを経て初めて、部下の脳は動き出し、現場を仕組み化するための土台が整います。
個人の特性に委ねず「構造」を見直す
「うちの部下は主体性がない」と嘆くリーダー・マネージャーは多いですが、それは性格の問題ではなく、多くの場合「構造」の問題です。
したがって、打開策は育成の定義をアップデートすること。育成とは、相手の性格を叩き直すことではなく、「リーダー・マネージャーの判断基準を仕組みとして共有し、更新し続けること」です。
個人の根性や努力という不確かなものに頼るのではなく、「構造の強さ」で成果を出す。目指すべきは、全員がリーダー・マネージャーと同じ「物差し」を持ち、迷いなく動ける土台作りです。これこそが、リーダー・マネージャー不在でも勝てるチームの条件なのです。
マネジメント業務に注力するためのアクション
リーダー・マネージャーであるあなたが現場のオペレーションから一歩引き、本来の仕事である「計画づくり」に集中するために、明日からこの3ステップを実践してください。
STEP 1：部下の迷いを把握する
今日一日のやり取りを振り返り、何度も繰り返される相談を一つピックアップしてください。
（例：納期調整、値引き交渉、クレームの初期対応など）
STEP 2：相手に問いかけた後、そして「ルール化」する
相談に来た部下に「君はどう思う？」と聞き、自分の考えとの差分を確認します。その上で、「次からはこう判断して」とルールを言語化します。可能であれば、部下を中心に「ルール」や「基準」を、マニュアル化してもらうような関わりができると、新人の育成や引き継ぎ作業の簡素化などにつながるでしょう。
B社から5%値引きしてほしいと言われました。どうすればいいですか？
で、あなたは、どのように考えているの？
B社は大事な取引先であり、今回限定で受けた方がよいかと。
今後、値引きの相談がきたらこう判断して。『①年間1,000万円以上の取引があり、②かつ半年以内に次の発注予定がある』なら、5%までは自分の判断で進めていいよ。それ以外は断るか、僕に相談してほしい。
STEP 3：事後報告に変え、マネジメントの時間を作る
一度ルールを渡したら、細かいプロセスには口を出さず、結果の「報告」だけを受ける形に変えます。
現場のミスが起きたら、部下を責めるのではなく「ルールの不備」と捉えて仕組みを直してください。この積み重ねが、あなたを現場から解放し、チームを常勝集団へと変えていくのです。
このような積み重ねにより、部下の行動が促進し、マネジメントとして「将来に向けた戦略や計画策定」や「組織の環境整備」を推し進める「本来業務に取り組む時間」が捻出されます。
まとめ：リーダー・マネージャーが「一歩引く」ことで、チームは強くなる
マネジメントの究極の仕事は、「自分がいなくても回る組織」を作ることです。
もちろん、現場でミスが起きたとき、人を責めるのは簡単です。しかし、それでは根本的な解決にはなりません。真のリーダー・マネージャーはミスを「ルールの不備」と捉え、冷静に仕組みを直します。
この「一歩引く決断」こそが、チームが勝ち続けるための唯一の鍵となります。 今日、部下から受けるその「相談」を、仕組みを変えるチャンスに変えていきましょう。あなたが現場から解放されたとき、チームの本当の快進撃が始まります。
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